在经营策略上，它们各走极端：一个强调品牌，一个宁愿“贴牌”；一个多元扩展，一个专营一业。为什么看来截然相反的企业战略却都能获得成功？
砸冰箱的张瑞敏很容易将品牌意识推广到战略高度，而从纺织业跳到家电业的梁庆德则对家电生产的规模经济印象深刻。
海尔将品牌战略发挥到了极致；而格兰仕则采取了一种几乎完全相反的战略----贴牌战略。至少在现阶段看，“贴牌”战略与品牌战略各领风骚。
格兰仕走向微波炉产业的过程，其实是一个专业化的过程。海尔虽然以多元化著称，却也不违背规模经济的规则。事实上，海尔是在一个产业达到经济规模并获得领先优势时，才向其它产业扩张的。
海尔和格兰仕是中国最具特色的两家企业。在经营策略上，它们各走极端：海尔是中国最具品牌意识、而且品牌价值最高的企业之一；格兰仕则以低成本制造取胜，而且将其运用得极为彻底。无论它们的模式怎样不同，重要的是，它们都取得了令人瞩目的成功。在2000年中国家电出口的排行榜上，海尔名列第一，格兰仕则紧随其后；在销售额的排行榜上，海尔以406亿元高居榜首，格兰仕也以56亿元位居第七。
一个强调品牌，一个宁愿“贴牌”；一个多元扩展，一个专营一业。为什么看来截然相反的企业战略却都能获得成功？面对这两个值得仿效的楷模，如果我们不想东施效颦的话，就不能不探究它们战略后面的经济机理。
两种模式，一样成功
海尔和格兰仕选择了今天这样的模式，也许并非经过事前的深思熟虑，而和它们不同的发展道路有关。在海尔创立之初的1985年，张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动象征性地宣告了品牌战略的启动。此后的六七年间，海尔完善了全面质量管理，形成了一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，海尔在90年代初提出了其特有的所谓OEC工作法，即全方位全过程的控制和管理，被概括为著名的“日事日毕，日清日高”。在销售方面，海尔推出星级服务概念，以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，与OEC工作法三位一体，组成了一个高效率、高品质的运营体系。以这样一个系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。此种系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开始了通过产品多元化扩张品牌的第二阶段成长。
再来看格兰仕。它从一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的企业转产而来。1993年格兰仕推出其国产品牌的微波炉，当年产量为1万台，成为首批进入该行业的国内企业。1995年，行业老大蚬华被另一家外资企业惠尔浦收购，由于磨合不力而转入调整。格兰仕抓住这一有利时机，突破蚬华对其的压制，当年产销25万台，市场占有率达25％，跃居行业第一。当年年底，松下在业内突起，市场占有率一度超过格兰仕6个百分点，格兰仕发动价格战夺回市场。1996年格兰仕将其产品大举降价40％，市场占有率升至近35％，超出松下2倍多，行业霸主地位得以确立。尝到甜头的格兰仕从此把价格战当作微波炉产业的行规，先后7次发起价格战。2000年，格兰仕在国内的市场份额已达70％。
海尔和格兰仕的故事说明，企业的成功之路并非只有一种模式。具体采取哪种战略，部分地取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”；部分地取决于企业家的战略远见。砸冰箱的张瑞敏很容易将品牌意识推广到战略高度，而从纺织业跳到家电业的梁庆德则对家电生产的规模经济印象深刻。当然，最后的成功还有赖于根据具体情境的创造性和推行战略的坚强意志。
品牌贴牌，各有千秋
所谓品牌战略，就是利用品牌创造了差异化的产品形象，从而减弱或避免了同类企业的竞争。由于品牌具有市场价值，品牌战略又多具有产品多元化、以及产品定位于中高档的特点。
看一看海尔，就知道这一品牌战略怎样被发挥到了极致。在奠定了海尔品牌的基础以后，海尔就开始了其多元化的过程。在90年代期间，海尔逐步成为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电（PC等）、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。纵观海尔并购及多元化的整体绩效，其中部分产业或产品极为成功，如空调、洗衣机和电热水器等，其市场占有率与其原有产业----电冰箱一样，均达到国内领先的地位；而黑色家电如彩电情况稍差，只做到同行业第二的水平。其主要产品如空调、冰箱、洗衣机、电视等的定价，多处于同类产品的高端。到2000年，“海尔”的品牌被估价为330亿元，仅次于439亿元的“红塔山”而居第二；到2001年，海尔的产品已达69个大门类10800多个品种。